L'OBSERVATOIRE COMPÉTENCES-EMPLOIS

sur la formation continue et le développement des compétences
CIRDEP

BULLETIN

MARS 2011 volume 2, numéro 1

L'évaluation de la formation en entreprise et de son rendement : du contrôle des résultats à l’optimisation du processus

Par Alain Dunberry

L’évaluation de la formation dans l’entreprise peut avoir deux fonctions principales : démontrer son rendement et contribuer à l’optimiser. Les ressources de la formation, en particulier dans la PME, sont restreintes. Il est intéressant de regarder d’un peu plus près quelles sont leurs pratiques d’évaluation et comment elles pourraient contribuer à développer ces deux fonctions et à les intégrer.


Sommaire

Des études québécoises et américaines sur les pratiques d’évaluation de la formation 
L’apport de l’évaluation du ROI
Évaluer pour optimiser


Des études québécoises et américaines sur les pratiques d’évaluation de la formation 

En 2006, le CIRDEP a procédé à une étude des pratiques d’évaluation de la formation de 12 entreprises québécoises considérées comme performantes. Celles-ci étaient issues de trois secteurs: métallurgie, commerce de détail et communications graphiques. Il s'agissait de six « grandes » entreprises (400 à 14 000 employés) et six PME (50 à 175 employés). Les résultats de cette étude sont résumés au tableau 1 qui décrit le nombre d'entreprises ayant, de manière occasionnelle ou systématique, des pratiques d'évaluation de la formation selon les quatre niveaux du modèle de Kirkpatrick (1998), auquel Phillips (2003) a ajouté un cinquième niveau, le rendement financier.

Tableau 1 – Les pratiques d’évaluation de la formation d’entreprises québécoises performantes (Dunberry, 2006)

 

Niveau 1

Satisfaction

Niveau 2

Apprentissages

Niveau 3

Comportements

Niveau 4

Résultats

Niveau 5

Rendement financier

Grandes

6/6

6/6

5/6

1/6

1/6

PME

6/6

6/6

4/6

1/6

0/6

Total

100%

100%

75%

17%

8%


On constate d'abord que dans l'ensemble, ces entreprises performantes ont pour la plupart des pratiques d’évaluation aux trois premiers niveaux de Kirkpatrick, ce qui témoigne de leur faisabilité, même pour des PME. On note aussi une baisse systématique des pratiques avec la hausse de niveau d’évaluation, plus précisément peu d’évaluations des résultats et du ROI qui permettraient de s’assurer que la formation a vraiment un impact sur l’entreprise. Les entrevues ont de plus permis de constater qu’il existait peu d’intégration formelle des données : on évalue sans nécessairement établir des liens entre les résultats obtenus à divers niveaux, ce qui en limite fortement l’apport à l’optimisation des pratiques de formation.

À deux reprises, le Ministère de l’Emploi, de la Solidarité sociale et de la Famille du Québec a évalué les retombées de la loi 90 sur les pratiques de formation des entreprises. Lors de l’évaluation de 2005 (Lapierre et al., 2005), 49% des entreprises répondant à l’enquête (i.e. finançant la formation et assujetties ou non à la loi 90) disaient parfois évaluer la formation, même s’il s'agissait essentiellement de PME (seulement 18% comptaient 100 employés et plus). Le tableau 2  extrapole les résultats de cette évaluation à l’ensemble des entreprises québécoises selon les niveaux de Kirkpatrick.

Tableau 2 – Les pratiques d’évaluation de la formation des entreprises québécoises finançant la formation et assujetties ou non à la loi 90

 

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

 

 

Satisfaction

Compétences en fin de formation

Comportement

Autres façons

1998

41%

46%

40%

 

2002

30%

35%

29%

10%


Encore ici, on constate une concentration des pratiques d'évaluation aux trois premiers niveaux.

Ces pratiques québécoises ont-elles une certaine spécificité? Pendant plusieurs années, l’American Society for Training and Development (ASTD) a publié un rapport sur l’état de l’industrie de la formation dans l’entreprise comprenant des données sur les pratiques d’évaluation. Les données les plus représentatives sont celles de l’échantillon ayant participé à une opération de « benchmarking » et dont la taille moyenne est de 5 000 employés, par conséquent, à de grandes entreprises comparativement aux études québécoises.

Tableau 3 – Pourcentage des entreprises américaines « représentatives » utilisant des méthodes d’évaluation selon les niveaux de Kirkpatrick

 

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

 

Satisfaction

Apprentissage

Comportement

Résultats

1999 (Selon Sugrue, 2003)

77%

38%

14%

7%

2000 (Selon Sugrue, 2003)

78%

36%

9%

7%

2001 (Selon Sugrue, 2003)

91%

32%

17%

9%

2002 (Selon Sugrue, 2003)

75%

41%

21%

11%

2004 (selon Sugrue et Kim, 2004)

74%

31%

14%

8%


Comme on peut le constater, comparativement au Québec, l’évaluation des apprentissages se retrouve dans une proportion relativement semblable d'entreprises. Par contre, l’évaluation des comportements en poste de travail y est moins pratiquée. À l’instar du Québec, on constate aussi une baisse rapide des pratiques selon le niveau d’évaluation, bien qu’elle soit plus accentuée aux États-Unis.

Les pratiques québécoises se distinguent donc par une meilleure répartition des efforts d’évaluation entre les trois premiers niveaux: satisfaction, apprentissages en fin de formation, comportements en poste de travail. Cette spécificité peut être vue comme un choix fort sensé pour des PME: elles disposent de peu de ressources financières et techniques pour procéder à des évaluations du rendement et une prise de données à divers niveaux est plus susceptible de contribuer à optimiser la formation, surtout si l’ensemble de ces données donne lieu à une réflexion sur l’ensemble du processus de formation et de son suivi.

L’apport de l’évaluation du ROI

Au Québec comme aux Etats-Unis, on remarque peu d’évaluations du rendement de la formation. Il faut dire que les évaluations à ces niveaux sont beaucoup plus complexes techniquement et aussi plus coûteuses. Pourtant, on ne forme pas pour former et le fait de pouvoir démontrer que la formation est un investissement, et non une dépense, demeure une préoccupation fort présente, ici comme là-bas. Que nous apprennent, cependant, les évaluations à ces niveaux, plus particulièrement l’évaluation au niveau 5, soit la mesure du retour sur investissement (ROI)?

Par exemple, Chochard et Davoine (2008) ont procédé à l’évaluation du ROI de 5 formations en management et leadership. Ils constatent que le ROI fluctue énormément d’une formation à l'autre: -54%; 28%; 136%; 164%; 189%. Que faire de ces chiffres sans autres informations? Doit-on cesser toute formation lorsque le ROI est négatif? Ne risque-t-on pas de « jeter le bébé avec l’eau du bain »? Et lorsque le ROI est positif, ou fortement positif, est-on vraiment en mesure de l’expliquer de manière à s’assurer de pouvoir reproduire un tel rendement qui ne peut pas être pris pour acquis? On peut donc difficilement faire l’économie d’une recherche d’explication de ces rendements. C’est ce à quoi ces chercheurs ont procédé.

Selon eux, les principaux facteurs ayant contribué à l’impact des formations à ROI élevé sont entre autres : des opportunités de transfert; le sentiment d’efficacité personnelle; du soutien de l’entreprise; une formation de qualité; des résultats personnels positifs. En somme, des facteurs qui peuvent être appréciés par une évaluation de la satisfaction, des apprentissages en fin de formation, par un suivi du transfert en poste de travail ou par une évaluation de l’impact de la formation sur l’entreprise, bref par des évaluations aux niveaux 1, 2, 3 et 4 de Kirkpatrick. Il ne faut donc pas prendre pour acquis que l’évaluation du seul ROI, par exemple, apporte la réponse à toutes les questions : elle permet une mesure de l'impact financier de la formation, mais puisqu’elle ne l’explique pas, elle ne permet pas de bien comprendre ce qui fonctionne et comment le reproduire, voire l’améliorer.

Évaluer pour optimiser

Les PME sont, à raison, soucieuses d’avoir des formations qui génèrent un impact élevé et disposent de ressources limitées pour évaluer leurs formations. Mais en formation comme ailleurs, être très efficient nécessite de la rigueur, une rigueur qui peut s'apprendre entre autres par des évaluations. Celles-ci peuvent être vues comme des occasions de réfléchir ensemble (apprenant, formateur, superviseur et gestionnaire)  sur les formations et leur impact en se posant ces quelques questions :

  • L’analyse des besoins était-elle rigoureuse et la formation la véritable réponse au problème identifié?
  • La formation choisie était-elle pertinente pour ces besoins?
  • Le processus de formation était-il adéquat pour combler ces besoins?
  • Les participants ont-ils vraiment appris ce qu’ils devaient apprendre?
  • Ont-ils eu l’occasion de mettre en pratique dans leur poste de travail ce qu’ils ont appris, avec l’appui de leur supérieur immédiat?
  • Cela s’est-il traduit par une amélioration de la productivité, de la qualité, de l’environnement de travail? Ou par un développement de l’apprenant qui peut se manifester par sa motivation au travail, son sentiment d’appartenance à l’entreprise, son sens de l’initiative ou autre chose?

Si certaines de ces évaluations peuvent se limiter à des échanges de perceptions, il peut être utile, selon les moyens de l’entreprise, d’y ajouter à l’occasion des données recueillies de manière plus rigoureuse permettant aussi de confronter les perceptions à la réalité, ce qui s’avère plus enrichissant. L’important c’est d’évoluer, progressivement et collectivement, vers une approche d’optimisation des processus plutôt que de se limiter au seul contrôle des résultats.

En somme, l’évaluation du rendement présentera toujours un attrait indéniable pour l’entreprise. Mais quoiqu’il en soit, le décideur éclairé aura toujours besoin de la compléter par une analyse au moins sommaire des facteurs qui expliquent ce rendement. En ce sens, des évaluations étendues à plus d’un niveau qui soient porteuses à la fois d’une mesure et d’une réflexion critique sur les pratiques de formation nous semblent représenter l’idéal vers lequel il faut tendre.


Références

Chochard Y. et Davoine E. (2008). A quoi sert la formation managériale et comment évaluer son retour sur investissement ? Analyse d’un cas d’évaluation dans une entreprise suisse, XIXe congrès AGRH 2008, Reims (France).

Dunberry, A. (2006). Analyse des pratiques d’évaluation de la formation et de son rendement dans des entreprises performantes. Rapport détaillé : CIRDEP, UQAM.

Kirkpatrick, D. L. (1998). Evaluating training programs. Second Edition. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers Inc.

Lapierre, G., Méthot, N., & Tétreault, H. (2005). L’évaluation de la loi favorisant le développement de la formation de la main d’oeuvre. Rapport de la deuxième enquête auprès des employeurs assujettis à la loi. Québec: Direction de l’évaluation. Direction générale adjointe de recherche, de l’évaluation et de la statistique. Ministère de l’Emploi, de la Solidarité sociale et de la Famille.

Phillips J.J. (2003). Return on Investment in Training and Performance Improvement Programs, Second Edition. Amsterdam ; Boston : Butterworth-Heinemann.

Sugrue, B., & Kim, K. H. (2004). 2004 state of the industry report: American Society for Training and Development.

Sugrue, B. & Rivera, (2005). 2005 state of the industry report: American Society for Training and Development.


Tags: Evaluation et impacts | PRATIQUES DE FORMATION EN MILIEU DE TRAVAIL

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